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品牌的vi思路：

為了生存，新冠肺炎迫使大多數公司進行方向修正和創新。你會在整個商業世界找到這樣的例子。亞馬遜建立了現場測試實驗室，并增加了處理訂單激增的員工約翰迪爾公司為其倉庫團隊創造了新的安全措施。酒廠正在提供虛擬品酒，許多像這家香料公司一樣的酒廠正在轉向尋找全新的目標市場。

無論你是大公司的決策者還是小型獨立零售店的決策者——暢銷書《追逐鴻溝》的作者、受人尊敬的營銷顧問和創新專家杰弗里摩爾討論了三種創新模式，以幫助你的企業通過疫情。

以下是我們與摩爾談話的摘錄，他說。為了內容和清晰度，它們被稍微編輯過。

創新的三種方法現在有三種方法可以讓你的創新獲得回報。你可以區分，就像，"我是新的神奇的東西。你會買下我，我的公司也會成功，因為我提供的東西真的真的很棒。"這就像蘋果手機對抗諾基亞智能手機一樣。太好了。這種事情不會經常發生，但當它發生時，就很神奇了。更常見的是，尤其是對老牌公司而言，回報不在于差異化。這取決于中和的創新（意味著它減少了你的產品或服務與外部創新之間的差距)。

在我的書《致勝地帶》中，我們談到了微軟通過其云計算服務蔚藍的做到了這一點。亞馬遜通過釘釘云計算(2006年推出彈性計算云)實現了差異化。但是微軟很快就中立了。這創造了一個非常有趣的雙頭壟斷，因為他們能夠如此迅速地回來，并帶來他們的大部分安裝基礎。所以中和的關鍵是足夠快地變得足夠好。你沒有創造任何東西。你只是復制。回到游戲中來，這是谷歌在機器人上做的，而諾基亞在智能移動終端操作系統上沒有做的。

第三個選擇是優化。當你說，"看，你知道，我們現在沒有任何很好的選擇。我們需要低調行事，低調行事。我們需要在如何以更低的成本做我們所做的事情上有所創新。"

風險投資支持的創業公司應該專注于差異化。這是他們脫穎而出的大好時機。我認為像銷售隊伍，思科或埃森哲這樣的老牌公司會說，這是中和的時候了；讓我們確保趕上我們已經落后的系統。然后我認為，如果你陷入困境，就像現在許多小企業一樣，你只需止血，這是一種優化的創新。

這就是三個領域，我認為現在確定優先順序是很重要的。這三個都有用，但是在危機中，你只能做好其中一個。

每個公司的計劃看起來都不一樣

復蘇模式有這樣一個概念，我們必須清楚我們的復蘇路徑是什么，有不同的模式：五型復蘇，很快回來；U恢復，需要很長時間；L型復蘇，看起來更像是蕭條。還有Y復蘇，它分兩部分回來，其中一部分回來得很快，因為它更加數字化，發揮了它的優勢。

關于這些模式的要點是，作為你公司的領導者，你必須說這些模式中哪一個最有可能反映你的行業。你必須建立一個基于復蘇模式的臨時計劃，并且現在就開始按照計劃行動，但是你必須愿意承認你可能是錯的。所以你總是有這種課程調整。這是一個對敏捷性要求非常非常高的時代，但危機就是這樣。

收回你的權力當你完全偏離計劃時，你今年的業績承諾就被取消了。人們傾向于往回爬，試圖盡可能多地撿起碎片，至少帶回一些東西。這實際上是錯誤的優先順序。

當你遭受身體打擊時，你想做的是暫時放下你的表現目標，想想力量，因為你想做的是積累足夠的力量回來。功率指標與性能指標非常不同。它們更常見：你從哪里得到客戶的支持？您可以在哪里建立新的生態系統關系或加強現有的關系？你如何回到游戲中？所以，考慮一下你的優先事項，相對于如何維持一定的性能，我如何恢復我的能力？這是一個重要的想法。

被動反應的問題是，當你回到你的表現心態時，這種表現是基于你去年進入今年的大量慣性。它已經不在了。所以你會想，"我遠沒有我想象的那么強大。我需要重建我的能量基礎。我需要回歸基本原則，為我的客戶和我的生態系統服務。"然后讓它從那里自然地建立起來。

你最忠實的顧客會和你一起上船幫忙劃船。[圖片：Flickr/克里斯等待]

關注你的忠實客戶群你要做的第一件事就是止血。一旦你有了某種穩定，你會說，"我現在想創造最好的回報……我近期要創造的回報不會很大。我們明白了。所以，在這個時間窗口，可能是今年剩下的時間，甚至更長時間，我能真正建設性地完成什么？"我

品牌的vi文章總結：