公司不可能在所有方面都擅長。他們在業務中面臨權衡。例如，它們權衡了性能屬性和提供產品或服務的成本。更大的伸腿空間意味著更高的支付意愿，但每架飛機的乘客更少，每位乘客的成本更高。

同樣，在提供商品和服務的成本與客戶獲取商品和服務的不便之間存在折衷。作為乘客，我們很樂意在城鎮的每個角落都有一輛汽車在等我們，它將轉化為便捷的出行方式。但這也意味著更低的車輛利用率和更高的成本。

可以使用以下vi設計模板效率前沿框架在您的行業中以圖形方式說明這種折衷。

效率前沿框架

通過以下步驟，這將幫助您在行業中提高效率前沿：

1.選擇最相關的競爭對手。

2.vi設計模板按照他們的產品或服務產生的支付意愿對他們進行排名。換句話說，vi設計模板置身于典型客戶的面前，問自己最想要的產品或服務是什么，而無需理會為此付出的代價。例如，如果有人為它付費（盡管您仍然必須進行購買，交易處理和等待），您寧愿獲得梅賽德斯C級，寶馬328，特斯拉Model 3或雷克薩斯IS ？問問自己，您的競爭對手在性能和適合度，位置，及時性和擁有成本等維度上的表現如何。

3.vi設計模板根據履約成本對您的競爭對手和您自己進行排名。問問自己，與競爭對手相比，每筆交易的平均費用是多少？請注意，這是平均費用。例如，一家公司可能在廣告上花了很多錢，但是如果它有很多客戶，它可以將這一成本分散到許多交易中，從而對每筆交易的平均成本影響很小。一個簡單的等級排序就足夠了。

4.利用此信息，您可以定位自己和競爭對手。接下來，畫出代表效率前沿的線。這是在地塊上最靠右的一組公司，也就是說，對于任何給定的履約成本水平，其支付意愿最高的公司（或者相反，對于實施成本而言，它們的成本最低）任何給定的付款意愿）。

填寫效率前沿框架后，您可以考慮以下問題：

您相對于效率前沿在哪里？您是在效率前沿嗎？還是有一些公司提供相似（甚至更高）的支付意愿，同時享受更低的履約成本？請記住，并不是每個行業的公司都可能處于前沿。

如果您不在效率前沿，那么您打算采取哪些效率改進措施來降低履約成本？

假設您處于效率前沿，那么您是否覺得自己處于前沿的正確位置？還是您認為應該重新考慮付款意愿和成本之間的折衷（例如，犧牲一些效率來提供更好的產品或服務）？

您的行業趨勢如何？是否存在降低成本（向右移動）的壓力，還是您看到您的公司通過提供具有更高支付意愿（向上移動）的產品和服務來贏得競爭對手的競爭？

vi設計模板是否有新技術使一些已經在該行業中的公司或潛在的新進入者將其推向了前沿？您是否看到新的商業模式打破了支付意愿和履約成本之間的權衡？

電動工具和領帶之間的競爭

容易問到：“您最相關的競爭對手是什么？” 但是，這個看似簡單的問題比最初可能會想的要復雜得多。考慮以下示例，該示例的靈感來自最有影響力的現代商業策略學者之一邁克爾·波特（Michael E. Porter）關于替代品的一句話。

vi設計模板假設您在一家電動工具公司工作。作為電動工具公司，您要與誰競爭？回答此問題的一種方法是查看誰在生產電動工具。通過這種框架，DeWalt，Bosch，Ryobi，Hilti等競爭對手以及類似的工具制造商可能會將其列入您的清單。

解決此問題的另一種方法是重新組織該框架，并詢問：“客戶使用電動工具（例如圓鋸）的目的是什么？” 您的客戶可能會希望使用電鋸切割一些木材，也許是為了建造新的餐桌。

當被問到這樣的問題時，vi設計模板這個問題表明，作為圓鋸的制造商，您不僅在與其他電動工具制造商競爭，而且還在與餐桌制造商競爭。客戶越愿意承擔自己建造餐桌的工作，與電動工具公司相比，向電動工具公司支付的錢就越多。

但是vi設計模板我們可以再次提出問題，然后問：“為什么人們首先購買電動工具？” 當您以這種方式提出問題時，您會很快意識到購買電動工具的最常見原因之一是客戶在購買父親節或圣誕節禮物。vi設計模板您可能會感覺到此論點的去向。在這個問題的框架中，您意識到電動工具制造商正在與其他父親節或圣誕節禮物供應商競爭，領帶是最重要的領帶之一。

因此，當我們要求您考慮競爭對手時，您應該從多大角度看？我們建議您從與您直接競爭的公司開始-在我們的示例中，這將是其他電動工具制造商。但是，尤其是在想象創新和突破時，我們希望您通過考慮vi設計模板客戶想要滿足的最終需求來更廣泛地考慮競爭。vi設計模板干擾通常發生在您當前市場之外的參與者。請記住：酒店不是被其他酒店破壞，而是被Airbnb破壞。。。