五十多年前，西奧多·萊維特（Theodore Levitt）在《哈佛商業評論》上發表了他關于營銷近視的開創性著作。他在文章中指出，企業往往過于狹business地對待自己的業務，結果，錯過了出現的機會，并最終被抓住這些機會的競爭對手所擊敗。他認為，鐵路公司認為自己從事鐵路業務。結果，他們失去了在航空運輸和卡車運輸方面的機會，而如果他們認為自己在運輸行業中發揮了作用，他們本可以利用這些機會。
在過去的20年中，南京廣告公司問了世界各地成千上萬的經理人Levitt的問題：“您從事什么業務”？我還跟進了另一個問題：“為什么您的客戶從您那里而不是從競爭對手那里購買？” 在回答第一個問題時，從提煉到管道，窗框，軟件和銀行業等各種行業的經理的回答幾乎總是描述公司銷售的產品或生產設施。我總是對客戶很少或客戶購買的利益感到困惑，請輸入說明。對于許多經理來說，產品是就像萊維特（Levitt）時代一樣。南京廣告公司企業繼續在產品上花費大量時間，精力和資源。實際上，企業是圍繞產品進行組織的：他們擁有產品部門和產品經理，盈利能力是根據產品（而不是客戶）來衡量的，計劃會議和預算是基于產品的，而經理們的希望和抱負都取決于產品創新以及新產品線。傳統觀點認為，打造更好的產品是他們通往更好，價格競爭力較低的未來的途徑。
南京廣告公司的后續問題旨在揭示經理們認為哪些是他們的特殊競爭優勢，而不僅是他們如何看待他們的業務，而且還有另一件事：它揭示了他們對產品的癡迷與客戶行為之間令人困惑的鴻溝。那么，為什么他們認為客戶是從客戶那里購買而不是從競爭對手那里購買呢？答復包括諸如“他們信任我們”，“我們的供應和交付的可靠性”，“我們的服務”，“我們對他們的業務有充分了解”，“我們與其他此類客戶的經驗”，“我們使其無縫連接”之類的原因。 ”，“他們認為我們與眾不同”，“我們處于考慮范圍之內”，依此類推。
很少有人提到更好的產品，很少有較低的價格被視為客戶向南京廣告公司購買的原因。換句話說，“客戶從我們這里購買的原因”幾乎完全存在于市場中發生的互動中：信任，供應的可靠性，服務，知識和經驗無法在工廠中制造，也不能打包出售。架子。這些是下游的價值來源。它們起源于公司用來降低客戶風險和交易成本的特定活動，流程和系統。
客戶為何向南京廣告公司購買（下游原因）與我們將大部分精力和資源用于何處（上游）之間的巨大差距值得高層管理人員關注-它既可以通過將精力重新分配到重要的地方來提高效率，又可以通過將資源花費在客戶重視并愿意支付的活動上來建立優勢。
