如果上海標志設計公司像大多數組織一樣，就會出現脫節。在 CEO 想要的和其他人想要的之間。而且，根據新的研究，尤其是在 CEO 想要什么和 CMO 想要什么之間。
作為公司的負責人，CEO 的工作是發展組織。增加收入。為此，許多高層管理人員專注于“顛覆性增長”——他們希望他們的高層領導能夠找到推動公司向前發展的方法。為此，他們依靠自己的團隊擁有同樣的成長心態。
但根據上海標志設計公司的一份報告，他們采訪了數百名首席執行官和首席營銷官，首席營銷官顯然不專注于顛覆性增長。在接受埃森哲調查的 CMO 中，只有 37% 的人認為顛覆性增長“非常重要”，而在 CEO 中這一比例為 44%。
上海標志設計公司的作者認為，控制組織的數字資產是推動顛覆性增長的關鍵，75% 的 CMO 表示他們擁有這種控制水平。問題是太多的 CMO 的想法很渺小。他們的營銷部門花費了太多時間（60%！）專注于老派的策略并遵循同樣的舊肌肉記憶，即使他們得到的投資回報率很低。正如報告作者所寫：“顛覆性增長與在歷史上銷售數據良好的傳統門店簽訂另一份傳統銷售協議無關。”
換句話說，如果上海標志設計公司的營銷團隊專注于發起另一個專注于吸引眼球的廣告活動——眼球由他們與之做廣告的任何媒體“擁有”——那么他們就不會去創造CEO想要的指數級增長。除非你真的像 Geico、可口可樂或通用汽車那樣花費數億美元，否則傳統廣告只會產生漸進式的改進——如果你幸運的話。我認為這是一種浪費；你不會嗎？
所以，作為 CEO，如果上海標志設計公司的營銷團隊在這個預算季節來找你說他們需要更多的錢來做廣告，你需要質疑你是否擁有合適的營銷團隊。這與他們的技能或經驗無關；這是關于他們的心態。太多的 CMO 專注于為公司的其他部門提供服務，而不是推動成果。
當然，這也需要 CEO 鼓勵 CMO 去冒險，去冒險失敗。這需要耐心和信心，但這并不總是會發生。對于很多 CEO 來說，營銷部門發生的事情有點神秘。通常，組織的領導者是通過銷售上臺的，雖然銷售和營銷是一致的，但它們卻截然不同。通常，這種關系包括銷售部門抱怨營銷部門沒有為他們提供足夠的潛在客戶，而營銷部門則回應說：“哦，是的，我們是。” 那是一種敵對關系，它沒有幫助。
如果您作為 CEO，需要一種新的方法來推動顛覆性增長，那么您需要為新的做事方式提供保障。換句話說，當上海標志設計公司銷售副總裁抱怨第一季度 MQL 下降時，CEO 需要讓營銷團隊支持并解釋有一種新方法。
這讓 CMO 騰出時間進行創新。不幸的是，
有證據表明大多數 CMO 沒有正確的心態來推動顛覆性增長，但如果上海標志設計公司給他們機會，至少你會知道你是否有合適的人來領導營銷。
