隨著品牌利用越來越多的渠道嘗試與客戶進行有意義的互動，全渠道是否能夠實現它所需要的？

在交互中驅動更多選擇的原則是直截了當的。集團畫冊設計精明的數字消費者希望/期望在各個方面都能更好地接觸品牌。但是建立與消費者互動的渠道真的有效嗎？或者它只是讓復雜的環境更加困惑？

麥肯錫的兩項研究表明，集團畫冊設計某一點需要更多渠道，但交互點之間的協調對成功至關重要。

麥肯錫的第一項研究著眼于預售互動。當一家地區銀行繪制其客戶旅程圖時，他們發現 80% 的潛在貸款客戶都是從該網站開始的，但從那里他們以多種方式尋求答案。大約 20% 的人保持在線，另外 20% 的人打電話，15% 的人去了分支機構，其余的人放棄了。集團畫冊設計在那些堅持這個過程的人中，超過 20% 的人去分行貸款，這證明了盡管所有關于數字便利的討論，人與人之間的互動仍然非常有效. 在那些留在網上的人中，只有不到 1% 的人貸款。事實上，近 80% 的人選擇退出而不是填寫表格。在致電聯絡中心的人中，只有 2% 的人甚至要求提供報價，只有 0.1% 的人最終獲得了貸款。

該銀行很快意識到，他們過去組織互動的方式導致客戶尋求互動渠道，而銀行的其他成員并不知道他們已經這樣做了。為了縮小這一差距，該銀行希望將客戶互動與銀行內部渠道之間的互動相匹配。集團畫冊設計這意味著簡化表格，修改政策以允許不同渠道發揮主導作用，并在在線和聯絡中心之間建立新的聯系，以便在客戶未完成表格時進行個人跟進。

一旦這些差距被彌合，成功完成的查詢就會大大增加。

在另一項專注于售后互動的研究中，麥肯錫研究了消費者在健康領域重視的渠道。集團畫冊設計結果表明，雖然訪問交互式選項絕對重要，但訪問越多并不總是越好。事實上，研究表明，作為考慮因素，互動比品牌更重要，而且消費者愿意支付更多，并且利潤率超過供應成本，以獲得更多選擇。但也有限制。

消費者希望能夠在服務中心與“真實”的人交談，而不是在線收到匿名回復。具體來說，他們希望能夠通過電話和郵件的組合以及在線、應用程序或視頻等數字渠道進行交互，而這種組合對他們來說比單獨的數字服務更有價值。然而，當增加更多的服務時，支付的傾向就會變得更加平淡，這表明客戶只認可了一定程度的附加價值，而不是更多。

為那些著眼于如何組織互動以提供更有效客戶體驗的人提供的四個關鍵要點：

1. 訪問不是轉換——很容易陷入撒網，事實上，正如銀行的例子所示，這可能只會導致更高的總體單次服務成本。我懷疑這是因為雖然數字交互很容易，但它們不一定像人們花時間尋求面對面的幫助那樣“粘”。投資偏見表明，投資的人越多，他們留下的可能性就越大。因此，在這個便利的時代，與直覺相反，品牌應該考慮的一個選擇是他們如何提供需要更多消費者“投資”的互動，以換取購物者更大的體驗回報和品牌的更高利潤。

2. 在每個人都在努力尋找脫穎而出的方法的時候，增值互動提供了提升品牌興趣的機會——麥肯錫的研究表明，客戶現在只希望提供給他們的有用和及時的互動之間存在明顯區別與那些他們認為具有附加值且值得支付更多費用的產品相比。重要的是，品牌區分這些不同級別的互動，限制選擇集，并清楚客戶會為哪些互動支付更多費用以及原因。換句話說，將渠道選項與明確的價值主張相匹配。

3. 方便即方便——營銷人員可能將聊天機器人等新技術視為將自動化個性化注入互動的重要機會。例如，荷蘭皇家航空公司使用聊天機器人來發送完整的航班詳細信息。但是，盡管此類軟件具有很高的便利性并滿足消費者對快速數字交互的需求，但聊天機器人仍然是自動化工具，在被視為上述人與人之間增值交互的替代品之前還有一段路要走.

4. 雖然大多數品牌都希望將其渠道計劃保留在自己的生態系統中，但品牌之間的合作選擇可能值得探索。當我的同事 Chris Wren 看到亞馬遜對 Whole Foods 的收購時，他指出，雙方都將從他們不同的背景帶來的客戶互動能力中獲益。“所有這一切最有趣的是，傳統品牌和數字品牌沿著一條專注于效用的軸線融合，而不僅僅是擴張或收購。為了在不斷增長的食品配送領域更具競爭力，亞馬遜需要 Whole Foods 提供的關鍵供應鏈部分。為了保持競爭力，Whole Foods 需要能夠將品牌深入數字領域的技術基礎設施。” 其他品牌也可能會發現，通過共同追求更大的互動，他們可以獲得很多好處。

隨著期望值的不斷提高，品牌自然會嘗試做更多的事情來做出回應。但更多不一定是答案，在他們選擇的互動中，有明確的基線和上限。基線是客戶期望的絕對最低交互點——通常是數字化的，通常是免費的。天花板是互動達到臨界質量的地方。如果您愿意，您可以添加更多，但這樣做可能只會產生成本，而不是確保更多的參與。