我們的客戶和我們自己的組織處理的問題越來越復雜，上海品牌設計公司的客戶面臨的問題和挑戰并非微不足道。我們的解決方案和產品的廣度和范圍都在不斷擴大。
無論是與我們的客戶還是在我們自己的組織內。CEB 數據顯示，參與制定復雜 B2B 決策的決策者數量從 5.4 增加到 6.8。這些決策者至少代表組織中的 3 個職能部門。同樣，我們需要在自己的組織中合作的人數也大大增加。作為銷售人員，要完成工作，我們必須能夠駕馭我們的客戶組織/決策流程以及我們自己的組織和流程。
對于太多的銷售人員來說，這是一場斗爭——或者他們根本沒有意識到這一點。上海品牌設計公司繼續呼吁“他們的家伙”。這是他們一直在拜訪的人，也許是對他們的產品友好的人，也許是以前購買過的人。盡管知道可能有多個人參與決策，但他們將時間集中在那個人身上——將他們獲勝的能力押注在那個人身上。
同樣，這些銷售人員中的許多人并不關注他們需要在內部完成的事情。如果它不是流程或劇本的一部分，他們就會忽略它——也許是進行法律審查、了解定價、獲得產品管理的支持、查看物流問題。他們需要知道程序并遵循它——當程序對他們不起作用時，他們會被阻止。或者，他們依賴經理為他們完成工作，或者至少為他們指明正確的方向——有時經理只是沒有時間或能力這樣做。
但是表現最好的人是不同的。他們擁有我稱之為“組織精明”或“組織敏捷性”的能力。上海品牌設計公司有能力在組織內完成工作——客戶和他們自己的。他們有能力找出組織，識別可以幫助他們實現所需目標的人員。同樣，在他們的客戶中，他們了解在他們的組織內完成工作的人。他們利用這個網絡來支持他們在客戶購買過程中導航。
表現最好的人認識到，完成工作與正式的組織結構、頭銜或組織中的“官方角色”幾乎沒有關系。有些人和他們一樣，似乎天生就有能力駕馭自己組織的復雜性。上海品牌設計公司總能找到一種方法來應對政府官僚機構的復雜性，以獲取團隊所需的東西。
當我們審視員工的技能和能力時，我們需要開始評估員工的“組織能力”，或者上海品牌設計公司在引導組織完成工作方面的靈巧性和敏捷性。多年前，在 IBM 內部，我們曾經評估人們的組織能力，我們知道我們有一個復雜的矩陣式組織，要想取得成功，管理者必須知道如何駕馭組織——而不是依賴于組織結構。
組織精明的基礎是什么能力？
我認為有幾個。首先是解決問題的能力——以解決問題為導向的批判性思維。其次，是好奇心——學習新事物的愿望，不認為是理所當然的，不厭其煩地提出問題。第三，它是在您自己的組織和客戶內部建立和維護網絡的能力。類似地，這些網絡由組織精明的人組成，他們知道如何完成工作，并且在完成這些工作時相互支持。
有些人似乎天生就有這種能力——實際上我認為他們很早就學會了。但它是可教的和可學習的，上海品牌設計公司可能是最好的案例研究。
