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注：本文“北京標志設計”配圖為本公司設計作品
幾十年來，富有同情心的領導是社會工作者和健康教練的領域，而不是企業高管的領域。但最近的疫情促使最高層的高管們考慮，換位思考如何成為管理團隊的主要工具。尤其是一個分散在世界各地，在家中隔離一年多，并應對全球疫情流行病學不確定性的人。
聆聽任務兔首席執行官阿尼亞史密斯與銷售力量的海莉納爾遜討論富有同情心的領導
傾聽以同情為主導的播客不僅僅是一件好事；這是商業結果的改變者，也是有效領導的關鍵品質。事實上，在鮑爾斯和海濱于1966年首次發表的一篇經典領導力論文中，支持——"增強他人個人價值感的行為"——被列為有效領導力的四大關鍵要素之一。
是什么讓富有同情心的領導如此具有挑戰性？許多研究表明，員工將同情心與老板的強勢領導聯系在一起。然而，管理風格的巨變需要時間。想一想每個人都喜歡的強硬但無能的老板的例子：史蒂夫卡瑞爾在電視劇《辦公室》中扮演的角色，他認為強勢、果斷的領導需要強硬的態度。
然而，一旦我們接受同情心是有效領導的關鍵，每個經理都必須在某個地方實踐它。
帶著同情心去領導不僅僅是一件好事；這是商業結果的改變者，也是有效領導的關鍵品質。
心理學家、1995年經典著作《情商》的作者丹尼爾戈爾曼博士說："用同情心來領導的第一個障礙是我們天生想要感覺舒服。""當我們看到別人處于痛苦和悲傷中時，我們大腦中感受痛苦和悲傷的部分就會激活。"對于一個領導者來說，在探索需要深切同情的令人不安的真相時，要求最佳表現可能很難。
作為第一步，先了解它的人際關系部分。人力資源專家拉茲洛博克建議，"每次談話都以簡單的問題開始：你好嗎？我只想來看看你。對于任何有意義的結果，表現出同理心是你能為生產力、績效、創新、保留所做的最重要的事情。"
對自己寬容一點，表現出脆弱的一面，樹立工作與生活平衡的榜樣也許與直覺相反，我們對他人富有同情心的最大障礙之一是我們沒有能力對自己富有同情心。拒絕放松自己，會給團隊其他成員留下一個不寬容的印象。
心理健康初創公司Coa的聯合創始人、心理學家艾米麗安哈爾特(艾米麗安哈爾特)博士說："我曾與一位創始人共事，他往往會為自己設定極其苛刻的標準。"他甚至沒有意識到，正在給公司灌輸一種類似的能量和期望。"當領導者將自己的完美主義傾向放在一邊時，他們會為自己的人性留出閃耀的空間，并將這種許可級聯到他們管理的每個人身上。
對于任何有意義的結果，表現出同理心是你能為生產力、績效、創新、保留所做的最重要的事情。
人力資源專家拉茲洛博克：首先，與你的團隊分享一個個人挑戰，表明歡迎每個人帶著自己的全部去工作。讓他們知道我們的弱點是我們在工作中表現出來的公認的一部分。通過展示你脆弱的能力，你為他人提供了開放和分享的空間106 . J2全球運營副總裁克萊頓龍(克萊頓朗)在推特上說，"創造一個心理安全的環境，在這里，不舒服的事實是可以接受的，甚至是被欣賞的。"
類似地，許多公司有無限的休假政策，然而主管們從來沒有休過一天假。在你的生活中建立平衡是很重要的，這樣你的員工就可以以你為榜樣，防止精疲力竭。
在不確定性中，創造穩定的綠洲，并賦予團隊成員發言權作為一名企業領導者，你無法控制生活在全球化的疫情中所帶來的壓力。但是在你無法控制的不確定性中，你可以為你的團隊創造穩定和放松。
"員工需要感覺有他們可以依靠的東西，有某種儀式結構。這可能看起來像公司的文化或社會活動，某些年度津貼，每周的歡樂時光。安哈爾特博士說："不管是什么原因，舉行一些儀式是很重要的。
大方而有規律地表達感激之情。每當你對某人做的事情有積極的想法時，告訴那個人。
《如何像人一樣工作》一書的作者朱莉費爾納認為領導力是可以接近的，這也很重要。在銷售力量，松弛讓直接下屬、團隊和各種級別的人之間的非正式聊天成為每天的事情。它有助于消除等級制度，提供更大的透明度，讓團隊感覺聯系更緊密，而不是孤立。
《首席客戶官2.0》的作者珍妮布利斯(珍妮布利斯)建議建立一個"數字神經中心",捕捉開放辦公
注：本文“北京標志設計”配圖為本公司設計作品
