商標設計距離的設計目的在于代表企業或品牌的形象，良好的商標設計距離建立起品牌和客戶之間的聯系：

商標設計距離思路：

如果你擔心不斷變化的工作性質和公司的未來，你并不孤單。雇員和雇主之間由來已久的社會契約正在全球范圍內被改寫。有一點是明確的——工作沒有單一的未來。你的組織將會有各種各樣的未來，你需要決定哪一個是有意義的，以及如何去創造它。

我們可以幫忙。

我是Salesforce創新的首席戰略官。在這個職位上，我幫助我們最具戰略意義的客戶和我們自己的組織，利用世界一流的技術、設計和思想領導力探索發展機會。在過去的幾年里，沒有什么話題比團隊如何工作、發展和創造價值——理想的工作未來——更與領導者相關了。

據我的同事Salesforce期貨公司的研究主管大衛柏斯(大衛貝西)說："在這樣的環境下，假設所有人才都想要同樣的東西是錯誤的。雇主需要真正有意識地營造一種能吸引所需人才的工作場所，并建立機制來適應員工需求的變化。"

我將描述我們已經確定的四種未來工作場景，并提供一些東西供您在創建最適合您的組織的未來時考慮。

一個未來，多種場景我們的四種場景中有兩種主要的緊張關系——商業哲學和人才哲學——它們是驅動你未來的基本路標。

在確定自己的經營理念時，問問自己是利益相關者導向還是股東導向。在以利益相關者為導向的公司中，許多方面（員工、社區、合作伙伴、供應商)都關心公司的長期績效，原因不僅僅是財務績效。他們是有目的的。以股東為導向的公司主要是出于對擁有公司股份的個人或機構的考慮。他們受利益驅動。

員工體驗很重要——過去幾年，員工體驗對公司發展的重要性被放大了很多，以至于員工很快變得和客戶一樣重要。你如何利用偉大的公司文化的優勢？

看看4,100名高管在決定你的人才哲學時是怎么說的，問問你自己，你和你的員工是采取交易還是發展的方式來處理你們的關系。在交易環境中，雇主獲得人才，人才以工作換取報酬。交易型公司更有可能雇傭有技能的人才，而不是從內部培養技能。采取發展方法的公司投資于從內部發展人才和技能。如果一個角色在一個發展中的公司變得不必要（比如說，由于自動化),這個人很可能被重新培訓去擔任另一個角色，而不是被解雇。

我們的團隊已經為貴公司確定了四個可行的未來。你應該清楚自己想要創造什么，并有意識地制定能讓員工興旺發達的策略。

模式1:唯利是圖這是一種交易型雇主/雇員關系，雇員為薪水而工作，雇主利用他們所有的資源來最大化盈利能力和股東價值。工人們也利用這些關系為自己謀利。一個例子是零售業，零售商季節性地招聘，然后在淡季讓工人離開，工人們渴望換雇主以獲得輕微的加薪。許多干勁十足的金融服務公司也使用這種模式。每個人都利用對方來盡可能多的賺錢。

模式2:留住人才在這里，企業的功能很像咨詢公司，收集、發展和部署人才以獲取利潤。員工按照經理的要求工作，以換取工作保障、包括擁有共同文化的同事在內的工作生活方式和清晰的發展道路。一個例子是公用事業公司恩吉，它建立了一個內部人才市場，張貼重要項目供員工加入。這給了員工一個做他們想做的工作的機會，并節省了恩吉雇傭人員做這些工作的費用。這是這種方法正在扎根的一個跡象——有許多人才管理初創公司（幸災樂禍、掛鉤、燃料50、八倍人工智能)正在開發將員工與內部職位相匹配的技術。

模式3:忙碌的港灣員工企業家在公司內部組建小企業，為所有利益相關者服務。這些分散化的公司更像是風險企業，并鼓勵投資組合公司生態系統內的合作。總部位于中國的家電制造商海爾(海爾)將5.5萬名員工轉變為企業家，將自己分成4000多家微型企業，每家企業約有10至15人，打破了傳統的自上而下的管理結構首席執行官張瑞敏告訴麥肯錫，每個個體的價值都體現在他們為客戶創造的價值上。"例如，研發人員通常不擔心產品的最終銷售，"他說。"但在我們的模式中，每個人都必須對自己開發的產品的最終銷售（或銷售不足)負責。"

模式4:合作園區我們看到許多客戶正在努力在他們的組織內創建一個合作園區，在這里，公司和員工優先考慮員工、他們的家庭、他們的社區和地球的護理、福利和教育。每個人都應該服務于他人、企業和整個社會的需求銷售隊伍。是一個典型的合作校園，通過做好事來做好事

商標設計距離文章總結：