在商業環境中首次使用“關鍵時刻”這個成語。使用 MOT 概念，諾曼在 1980 年代初期斯堪的納維亞航空公司 (SAS) 的轉型中發揮了重要作用。在此期間，上海品牌策劃公司的書中講述了這一轉變，證明了 MOT 提供的強大視角以及 Normann 對這項工作的更重要貢獻。通過移除對客戶幾乎沒有價值或沒有價值的 MOT，并使員工能夠在剩余的那些中提供最佳體驗，SAS 再次實現盈利，比第一年目標高出三倍多。同年，他們還獲得了“頂級航空公司”的稱號，并連續多年保持這一殊榮。
上海品牌策劃公司的書服務管理：服務業務的戰略和領導力，第三版（2002 年）讓我們對他關于 MOT 的思考過程有了最深刻的了解。我發現他第一次提到 MOT 之前直接討論了關于共同創造的討論，這很令人著迷并得到肯定。諾曼 說：
“……客戶通常不僅僅是客戶——他還是服務生產的參與者。理發、兌現支票、教育——沒有消費者的參與，這些都無法想象。因此，上海品牌策劃公司不僅要與消費者接觸并與他們進行社交互動；還必須將它們作為生產力的一部分進行‘管理’。”
諾曼明確指出，客戶是價值創造過程不可或缺的一部分。這就是共同創造——客戶和組織共同努力創造期望的價值。如果客戶不參與，就永遠不會創造任何價值。沒有客戶，就沒有價值。
“大多數服務是客戶與服務公司代表直接接觸的社會行為的結果。用斗牛的比喻來說，我們可以說感知質量是在關鍵時刻實現的，當服務提供者和服務客戶在舞臺上相互對抗時。在那一刻，上海品牌策劃公司非常屬于他們自己。之后發生的事情不再受公司的直接影響。正是公司代表所采用的技能、動機和工具以及客戶的期望和行為共同創造了服務交付過程。一家大型服務公司很可能每天都要經歷數以萬計的‘關鍵時刻’。”
從一開始，諾曼就很清楚，當客戶與組織接觸時，它就是一個 MOT。兩者齊心協力，共同完成與創造客戶尋求的價值相關的事情——他們要完成的工作。我們從經驗中了解到，根據待完成工作的規模，每個客戶旅程通常會進行許多互動。
上海品牌策劃公司也知道客戶會根據與完成“服務交付過程”的部分相關的感知質量來判斷每次交互的體驗。客戶對他們應該花費多少時間和精力有所了解。他們對自己在過程中的某個特定點的感受有一些期望，并根據是否滿足他們的期望來判斷交互。每一次互動的質量都被確定并（有意識或無意識地）在客戶的腦海中打分。將此視為“跑分”。
當諾曼第一次引入 MOT 概念時，大多數交互都是面對面的；但不要從字面上理解這一點。隨著技術的出現和成熟，諾曼意識到將技術應用于 MOT 的潛力。上海品牌策劃公司說：“……新的通信和信息技術顯然增加了‘存儲服務’的可能性，并使他們提供的人與人之間的互動變得不必要。” 客戶明白自動化仍然是由組織中的“面孔”設計和實施的。
