logo設計手法的設計目的在于代表企業或品牌的形象，良好的logo設計手法建立起品牌和客戶之間的聯系：

logo設計手法思路：

當蘋果開設第一家門店時，商業媒體壓倒性地稱之為一個壞主意。在某些方面，他們說得有道理。想想蘋果正在引入的商業模式：我們將獲得一些非常昂貴的房地產，然后我們將建立一個非常昂貴的商店，我們將向它提供大量昂貴的工資，我們將這樣做來銷售一種利潤率為8%至10%的商品。

在我們開設第一家商店的第二天，《商業周刊》發表了一篇文章，題為"對不起，史蒂夫，這就是蘋果商店行不通的原因。"其中，一位市場研究員稱這些商店是"一個非常痛苦和昂貴的錯誤",并預測它們將在兩年內關閉。如果說媒體沒有得到我們想要的結果，那是一種保守的說法。

我們在人們經常光顧的昂貴房地產上建造了漂亮的商店，而不是在以目的地為導向的購物中心租用一個位置。但所有這些都是次要的，真正的重點是——商店的設計圍繞著創造一個全新的，創新的客戶服務體驗。這就是為什么我每周二都要和史蒂夫喬布斯一起開會三個小時，研究商店設計和蘋果零售體驗的每一個部分。

我們會問：

客戶如何看待這一點？顧客對此有什么想法？我們希望客戶對這個和那個有什么感覺？那次討論把我們帶到了我認為成為蘋果零售店心臟的地方：天才吧。讓我們免費提供技術支持。我們來上免費課吧。讓我們對我們銷售的所有蘋果產品進行免費服務。

這種非常不同的客戶服務交付方式與當時所有其他計算機商店截然不同。

蘋果創新的客戶服務體驗有助于建立忠誠度這種與眾不同的客戶服務交付方式與當時所有其他電腦商店截然不同。那時，如果你需要技術支持，你可以給世界上某個地方的服務中心打電話，希望有人能幫你解決問題。不幸的是，也許十分之一的代理商知道他們在說什么，這讓消費者感到沮喪。為了解決這個顧客滿意度的摩擦點，我們決定在商店里進行。這個小小的決定——通過致力于卓越的客戶服務使我們的商店與眾不同——是一種完全不同的客戶體驗的催化劑。

僅舉一個例子，在商店的早期，想要成為天才的員工會到庫比蒂諾待四周，在柜臺后工作之前接受培訓。因此，不僅商店本身在商業模式上激進，這種對全面培訓的關注以及我們可以為顧客做的與眾不同的事情都與其他人的做法大相徑庭。

"天才吧"在蘋果用戶心中樹立了一種信心。

"天才吧"在蘋果用戶心中樹立了一種信心。如果我在巴塞羅那，我的手機壞了，我只需要去巴塞羅那的蘋果商店，他們就會照顧我。他們不試圖做銷售。他們只是對我的手機做了些手腳，讓它又能用了。顧客會記得這樣的事情，這導致了圍繞蘋果的忠誠光環。

也許它從電腦開始，然后發展到iPhone、iPad甚至蘋果手表。一段時間后，你就可以通過各種設備連接到蘋果平臺了。現在，后退一步，考慮一下如果這些商品換成另一個品牌會是什么樣。當你被一個特定的品牌照顧得很好的時候，你不太可能轉換平臺，尤其是在你購買了該品牌的多個組件之后。

現在回過頭來想想蘋果當初為什么要開零售店。那就是在一個與眾不同的地方與顧客接觸，并以一種別人無法做到的方式照顧他們。商店體驗和服務模式是實現這一切的關鍵。

特斯拉將權力放在客戶手中特斯拉的第一批展廳提供了同樣獨特的客戶體驗。近100年來，汽車公司都以同樣的方式銷售汽車。他們在一個大展廳里展示汽車，你在那里試駕，忍受一個往往漫長且完全不透明的銷售過程，最終手里拿著新車的鑰匙離開。以這種方式購買新車與去看牙醫和交稅一樣，都是人們不愿意做的事情。

我于2010年七月加入特斯拉，面臨的任務是找出如何創造零售客戶體驗，建立客戶忠誠度，并推動對兩年后生產的汽車的需求。兩年來，我們的展廳里沒有一輛Model S，在此期間，試駕是不可能的。我們所能做的就是指著展廳墻上的一張型號S的照片，告訴人們它很快就要上市了。

人們會問，"我怎樣才能得到一個？"我們會面無表情地看著他們的眼睛說："好吧，今天給我5000美元，幾年后我會送你一輛車。"令人驚訝的是，當我們開始交付型號S時，超過10,000人給了我們5,000美元來預訂一輛他們從未見過的汽車。

然后，當開始交付這些汽車時，預訂的人必須配置它們。但我們并沒有要求他們回到展廳，嘗試向他們推銷一些額外的產

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