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logo設計君思路：

這是我的文章《三步走數字化轉型之路》的后續文章在這篇新文章中，我想提供一些我在那里描述的方法的真實成功故事。

成為變革的催化劑

在我作為項目架構師與一家國際制造公司合作的早期階段，首席信息官有一個雄心勃勃的計劃，要在銷售力量上構建一個統一的參與平臺，但是他的組織以前沒有使用銷售力量及其快速發展生命周期的經驗。

作為他們值得信賴的顧問，我幫助推出了一個數字運營模型，以使發布周期與團隊的工作方式保持一致。具體來說，我們提供了針對我們平臺的多速度、快速開發流程的戰略指導。通過幫助他們應用和思考敏捷原則和方法，我們最大限度地提高了他們的銷售力量平臺的長期生存能力，并加快了上市時間，同時使他們的領導能夠在眾多變化中做出立即產生價值的決策。

在成為催化劑的過程中，我怎么強調讓人們現在就行動起來的重要性都不為過！

當我向一家大型國際電信集團建議如何為他們的企業對企業平臺設計銷售力量時，我親眼目睹了快速果斷的行動所能帶來的變化。他們的轉型和變革管理團隊出色地協調了多個國家的業務和信息技術利益相關方，實現了基于銷售力量銷售云構建單一銷售流程的愿景。

這個小型的集中團隊完成了一項密集的日程安排，走訪了計劃推出新平臺的12個市場中的每個市場。后來，在為期兩周的研討會上，代表每個國家的團隊分享了他們的愿景，提出了單一全球業務流程的理由，并使項目團隊能夠快速行動。這是他們成功的關鍵。這就是為什么不能低估以閃電般的速度在業務和信息技術涉眾之間盡早達成一致的影響。他們的成果是：在短短15個月內，為12個國家交付了一個單一平臺，在銷售云上為100萬企業對企業客戶管理了140億美元的交易量，使系統開發和維護成本降低了38%。

#1發展：以小增量前進，取得切實成果

在上面提到的國際制造公司，首席信息官組織了一次與我和一些關鍵利益相關者的例會。他稱這個事件為加速委員會。它平均每六周舉行一次，專門致力于立即采取行動。我們將首先評估我們引入的最新變化的結果，這些變化包含了我作為項目架構師和銷售團隊內部人員提出的建議。

考慮到我的建議（基于數據驅動的成熟度評估以及我收集的關于其他銷售力量客戶的集體見解)，首席信息官將對下一組短期優先事項和更廣泛的組織變革做出實時決策。在這些會議中，策略驅動策略；這種形式是一個很好的例子，說明了如何在組織的日常活動中硬連接先鋒文化和數字化轉型的現實。

最后，對速贏的深思熟慮是該公司通過銷售力量平臺實現數字化轉型成功的決定性因素。

#2適應：引入平臺治理機制

經過兩年的累積小成功，制造團隊實現了更大的優勢，例如每兩周成功部署到生產的常規發布周期，與主要后端集成更改的季度發布周期重疊，所有這些都由同一團隊執行，并通過統一的持續集成流程實現。大多數應用程序的平均上市時間不到六個月，每月都會在新的國家推出其銷售云解決方案。總體而言，在24個月內交付了大約20個新應用程序，涉及40個國家的推廣。

今天，在引入了連續交付之后，他們能夠在需要的時候每天部署到產品中，基于特性，并且具有從原始需求到部署的元數據包的完全可追溯性。不到三年就完全轉型成熟。印象非常深刻！

#3轉型：瞄準星星，改變框架

Salesforce遠征項目在一家零售業務遍布180個國家/地區的全球制造公司，一位項目經理發現了為其跨B2B、B2B2C和企業對客戶等不同渠道的忠誠度計劃創建獎勵積分系統的挑戰。她意識到，她相對較小的團隊將無法應對國家推廣所需的規模和所需的各種應用程序，因此她明確提出了一項建議，從孤立的、基于項目的范圍界定轉向基于產品（或功能)的方法，以提供簡化的獎勵服務，而不是為每個渠道開發解決方案。她的項目經理理解這一挑戰，并授權她實施她建議的分階段方法，犧牲短期收益來換取更長期、更具戰略性的成功。繪制一個路線圖，在中間步驟中提供商業價值，直到達到最終目標，這是最困難的部分，因為她需要在早期得到多個利益相關者的認可。

正如我在上一篇文章中提到的，這份工作需要追求長期愿景的勇氣，起草現實路線圖

logo設計君文章總結：