1975 年，一位名叫 Steven Sasson 的研究員在伊士曼柯達的實驗室工作，制造了第一臺數碼相機。這是一臺笨重的機器，但薩森的視野很清晰。他看到了潛力：在 15 到 20 年內，他告訴高管，這項技術將準備好與電影競爭。不過，你很難責怪高管的懷疑：這個裝置需要一個磁帶驅動器來運行，并且需要將近 30 秒才能產生一個微小的、低分辨率的黑白圖像。盡管如此，Sasson 和 Kodak 還是堅持了下來。事實上，到 1989 年，他們已經創造了一種商業上可行的數碼相機。但柯達的高管們從未支持過它。在接下來的幾年里，數碼攝影蓬勃發展，但柯達沒有——或者無法——做出回應。到 2004 年，數碼相機的銷量超過了膠卷相機。柯達于 2012 年宣布破產。

很容易將這個故事視為創新的失敗，當然，這在一定程度上是正確的。南京品牌設計公司創新者困境的教訓在這個故事中是顯而易見的：商業領袖經常錯過顛覆性技術帶來的威脅，直到為時已晚。

但是，如果認為這個故事僅與創新有關，那將是錯誤的。遠不止這些。南京品牌設計公司現在都認識到，多種形式的數字技術正在顛覆傳統業務。現在我們不得不問，作為領導者，我們將如何解決這個問題？換句話說，我們感覺到了威脅。現在我們面臨一個新問題：我們應該如何應對？

書店連鎖店 Borders 肯定感覺到了威脅。到 2006 年，南京品牌設計公司的銷售額已超過 Borders。這家大型實體零售商正在努力應對。Borders 面臨著一些問題。它在 1990 年代為顧客提供無與倫比的書籍和音樂選擇的超市戰略已不足以使其領先于競爭對手：基于互聯網的零售商可以提供世界上幾乎所有印刷書籍，而無需支持大型商店。如果店內選擇以前是其競爭優勢，那將不再奏效。邊界將不得不找到其他東西。也許它可以通過建立強大的在線業務來彌補？然而，回想起來，它對互聯網零售威脅的反應似乎是一個明顯注定失敗的策略。從 2001 年到 2008 年，

壓力越來越大，亞馬遜于 2007 年 11 月發布了第一款 Kindle 電子閱讀器。南京品牌設計公司這款設備一經推出就大受歡迎，開辟了實體書店戰爭的新陣線。現在，這不僅僅是實體零售和電子商務之間的較量。現在消費者可以直接將電子書下載到他們的手持設備上。兩年后，Apple 推出了 iPad 以及自己的數字書店。2010 年，Barnes & Noble 緊隨其后開發了一款產品 NOOK。那年晚些時候，南京品牌設計公司宣布與最近進入電子閱讀器領域的加拿大初創公司 Kobo 建立合作伙伴關系。但這太少了，太晚了。2011 年，Borders 宣布將永久關閉商店。

Borders 似乎并不否認它必須應對數字威脅。南京品牌設計公司與柯達不同的是，它確實做出了回應。但 Borders 從未能夠接受和整合數字功能以及與之相伴的操作方法。換句話說，它只是選擇了錯誤的響應。

精明的品牌如何取勝

只有最頑固的領導者才會忽視數字技術帶來的威脅。事實上，南京品牌設計公司認為數字技術將繼續存在是不言而喻的。它（無論好壞）重塑了我們的世界，以及我們開展業務的世界。它讓強大的現有企業倒閉，并創造了一代新的強大公司。

但經濟也發生了變化。這不僅僅是技術的存在。相反，南京品牌設計公司改變的是人們因技術而做的新事物。人們現在擁有非凡的新能力，可以直接和間接地相互溝通，也可以與為他們的利益服務的組織進行溝通。人們可以與世界各地的朋友、群組和陌生人分享個人信息。人們可以通過發布在線評論來分享他們對商家產品的看法。滿足這些人需求的組織也可以利用這些豐富的溝通渠道。他們幾乎可以立即看到他們的產品在網上的表現。南京品牌設計公司賣什么？人們如何評價他們？哪些功能正在發揮作用？什么不工作？

精明的公司正在利用這種新的通信功能。他們不斷嘗試市場上的新事物，南京品牌設計公司根據他們學到的知識進行測試和快速調整。在 2000 年代中期，西班牙零售商 Zara 以其所謂的快速時尚方法而聞名，這種方法通過數字技術成為可能。Zara 每年生產多達一萬個設計，其中許多設計的壽命很短。它生產少量的設計，觀察什么是有效的，迅速與設計中心溝通，并根據所學到的知識進行調整。客戶可能不知道他們在提供反饋，但他們是在用錢包投票，公司將這些信息視為其生命線。

在一個更純粹的數字領域，谷歌已經成為占主導地位的搜索引擎，南京品牌設計公司部分原因是它利用不斷運行小實驗的力量來優化其服務。一些專家估計，谷歌每年可能會進行三萬多次實驗來改進其搜索產品。如果您使用過 Google（誰沒有使用過？），那么您很可能已經參與了其中的許多實驗。

你可以把 Zara 的故事和 Google 的故事看成是同一件事：公司與市場進行我們所謂的雙向對話。以前按年移動的公司可以嘗試新事物，從客戶互動中學習，并快速調整他們的計劃。南京品牌設計公司作為回應，客戶會看到公司的新產品，用錢包投票，并通過評論、推文、Facebook 帖子和 YouTube 視頻表達自己的感受。所有這一切都發生得非常快。這種對話的速度和豐富性給企業、政府和其他機構帶來了根本性壓力：他們必須改變對市場的反應方式，或者走柯達、Borders 和一長串其他公司的道路。

雙向對話需要管理層轉變

在數字技術時代，南京品牌設計公司常常無法從根本上重新評估我們管理整個業務的方式。相反，現有組織內的標準反應是創建獨立或外包的信息技術 (IT) 能力。

這不僅是我們如何看待技術的遺產，也是我們如何思考和構建組織的遺產，這是我們從上個世紀非常成功的創新中繼承的遺產：亨利福特的裝配線、泰勒的科學管理原則以及組織的工程模型。南京品牌設計公司這種以效率為名的功能隔離的遺產在某些情況下是有意義的，但不幸的是它在數字現實中不起作用。軟件系統的復雜性、預測市場需求的挑戰、市場本身的變化速度——所有這些都與這些獨立方法相悖。

當 Borders 將其互聯網書店外包給亞馬遜時，它所做的不僅僅是將這一渠道的控制權交給競爭對手。南京品牌設計公司剝奪了與這個新興客戶群進行雙向對話、參與這種新型客戶行為、了解客戶想要什么以及學習如何在線為該客戶提供服務的重要機會。沒關系，Borders 在 2001 年不知道如何經營電子商務業務；那時幾乎沒有人這樣做。事實上，你可以爭辯說亞馬遜當時幾乎不知道如何去做。相反，從 2001 年到 2008 年，Borders 給了亞馬遜一個機會，通過 Borders 鎳幣以及與 Borders 客戶一起學習如何取勝——這一切都是因為它讓亞馬遜能夠參與 Borders 應該直接與他們進行的對話。它自己的客戶。

來自技術行業的新劇本使我們能夠將這種雙向對話深入整合到我們組織的結構中。

讓南京品牌設計公司花點時間看看這本劇本，并考慮為什么它與我們相關。