與X公司的交易發生了什么？絕對沒有討論發生了什么，沒有討論該交易的任何類型的恢復策略，為什么上海vi設計公司在預測會議上看到這筆交易存在問題？當它出現時，我們是否應該對暴露有一些可見性，特別是因為它已經被預測，所以它應該受到高度關注。完全沒有討論和制定恢復策略是一個重大錯誤。

為什么他們沒有出現在預測中？如果上海vi設計公司銷售人員有足夠的信心將他們提交到本次審查中的預測中，那么發生了什么變化，為什么他們不能更早地提交 - 以獲得更好的總體數字？作為銷售人員，我們的工作是盡我們所能壓縮銷售周期并加快我們創收的能力。如果我們有信心可以在此期間引入，那么將事情排除在預測之外，推遲訂單是沒有意義的。

是的，你們中的一些人不同意，也許還有另一種解釋，糟糕的上海vi設計公司感到被經理欺負，就放棄了，向預測承諾筆交易以讓經理擺脫她。交易不可能進來，所以預測會被錯過——但她會在下個月處理這個問題。嗯，預測準確性發生了什么變化？通過承諾我們沒有機會做出的數字，我們對自己或公司沒有任何好處。我們必須對自己和管理層誠實，了解真正將要發生的事情。并且管理者不能脅迫人們做出錯誤的承諾。

也許事情會像預測中商定的那樣下降。上海vi設計公司銷售團隊正在為實現這一目標并制定預測數字而歡呼雀躍。但這可能會在公司內部造成嚴重破壞。讓我們想象一下，100 萬美元的交易是針對許多“紫色小部件”的。在他們的計劃中，制造部門確保他們擁有價值 100 萬美元的紫色小部件的供應和制造能力。但是銷售人員承諾取代 100 萬美元交易的兩筆交易不是用于小部件！制造計劃被顛倒了。他們有零件并計劃生產紫色小部件，但可能沒有修訂后預測中訂單的零件或制造能力。它可能會產生額外的努力（讀取成本）來解決該問題，或者可能會出現運輸延遲，從而推遲收入確認，更不用說讓客戶感到不安。公司的其余部分取決于我們預測的準確性。它推動資源規劃、采購、制造等。讓我們想象一下這些是專業服務交易。最初的 100 萬美元用于擁有 CRM 技能的人。這兩項新交易可能適用于具有 HRM 技能的人。

現在我們有一個很大的問題。那些 CRM 人員現在坐在替補席上，上海vi設計公司的利用率直線下降。可能沒有可用的人力資源管理人員來交付項目——我們可能不得不到外面聘請更多的費用人員，或者將我們的項目承諾交給客戶。那些 CRM 人員現在坐在替補席上，他們的利用率直線下降。可能沒有可用的人力資源管理人員來交付項目——我們可能不得不到外面聘請更多的費用人員，或者將我們的項目承諾交給客戶。那些 CRM 人員現在坐在替補席上，他們的利用率直線下降。可能沒有可用的人力資源管理人員來交付項目——我們可能不得不到外面聘請更多的費用人員，或者將我們的項目承諾交給客戶。

顯然，了解您的客戶、上海vi設計公司的需求和要完成的工作以及他們的期望（針對這些需求，要完成的工作）是能夠針對他們交付的第一步。當員工了解并理解客戶期望時，他們就可以開發產品和服務、提供服務和支持、與客戶互動等等，以確保他們達到或超過上述期望。他們只需要始終如一地這樣做。

首先，問他們是什么。了解他們。對付他們。然后問上海vi設計公司有沒有見過。或者您可以在互動后簡單地問一個滿意度/體驗問題來衡量您的立場，因為期望和體驗密切相關。或者，您可以在交互后詢問一個期望滿足的問題以獲得相同的信息。通常，我們會問一個更詳細的診斷問題來了解期望值是什么；畢竟，如果您只知道他們曾/未見過面但不知道他們是什么，那有多大幫助？

期望是所有挫折的根源嗎？上海vi設計公司傾向于同意。但期望本質上是所有關系的一部分，包括與客戶的關系；因此，公司必須學習如何識別、應對和減輕這些挫折，呃，期望。