當員工看到正在發生的變化并且在沒有獲得關于正在發生的事情的清晰故事的情況下做出決策時會發生什么？

如果沒有這樣的故事，他們將編造一個最能解釋這些事件的故事。這些故事通常不能很好地為組織服務。例如，假設一個執行團隊宣布支出減少 20%。讓員工自己弄清楚決定的背景，員工開始講述領導者如何管理公司的故事，而工人也可能現在離開，因為無論如何他們很快就會被解雇。但實際上，領導者將成本降低視為暫時的調整：他們預計三個季度內會有更多增長。他們不能失去任何人，因為廣告平面設計公司他們需要經驗豐富的勞動力來滿足未來的需求。這些領導者應該使用清晰的故事來解釋他們做出決定的原因以及他們對未來的看法。

1970 年代后期，艾倫·蘭格和哈佛大學的一些同事在一個簡單的實驗中展示了理由的強大力量。哈佛圖書館有一臺復印機，總是排著長隊等著用。廣告平面設計公司在實驗中，Langer 的同事會走到那條線的前面并要求插話。如果他們說這是“因為我很著急”，那么在 95% 的時間里，排隊的人都會說是。但如果他們沒有給出任何理由，那么只有 60% 的排隊者表示同意。有趣的是，如果研究人員給出了一個虛假的理由但仍然使用“因為”這個詞，那么排隊的人中有 93% 的人仍然說是。人類喜歡理由，清晰的故事以最強大和最易理解的形式為人們提供理由。

清晰度故事有一個簡單的四部分框架：

第 1 部分“過去……”（發生變化之前的情況）

第 2 部分“然后發生了一些事情……”（導致問題或機會的事件）

第 3 部分“那么現在……”（為解決問題或利用機會而做出的決定）

第 4 部分“將來……”（可能的結果）。

假設作為新業務戰略的一部分，銀行領導決定將其分支機構稱為“商店”。他們任命商店經理，而不是分店經理，等等。幾年過去了，任命了一位新領導人。他們將語言切換回分支機構和分支機構經理。好吧，如果廣告平面設計公司沒有清晰的故事，銀行的員工會感到困惑。為什么銀行改回舊名稱，特別是考慮到將品牌恢復到以前的狀態所涉及的費用？難道不能更好地利用這筆錢嗎？

該銀行的高級領導需要講一個清晰的故事，如下所示：

過去，銀行固執己見，我們只將自己與其他銀行進行比較。廣告平面設計公司沒有被拉伸。因此，我們改變了策略，將自己與零售商進行了比較，為了幫助我們做到這一點，我們將分支機構重新命名為“商店”。這一變化確實鼓勵我們的商店經理走出去，看看其他零售商如何發揮作用。這是一個巨大的成功。我們的商店發生了變化，我們想出了新的工作方式。最重要的是，出現了對我們工作的新態度。

然后發生了一些事情。我們開始在現場聽到我們的客戶對新語言感到不舒服。廣告平面設計公司在向我們投資大筆資金時，他們不想與商店經理打交道。他們希望分公司經理回來。我們意識到稱自己為商店對我們有很大幫助，但并沒有幫助我們的客戶。在這個競爭激烈的市場中，我們需要完全專注于我們的客戶。

所以現在我們改回分行和分行經理，我們將切換我們所有的品牌以匹配。廣告平面設計公司知道這需要大量資源才能實現，是的，我們都可以想到我們可能會用這種錢做的一百萬種其他事情。但歸根結底，客戶體驗必須是我們的首要任務。

未來我們將獲得更高的客戶滿意度，這將是我們長期成功的核心。廣告平面設計公司事實證明，無論如何，你們中的許多人對原始術語更滿意，因此這將受到同事的廣泛歡迎。

當廣告平面設計公司對清晰的故事結構感到滿意時，諸如“過去”和“然后發生了一些事情”之類的路標可以用您自然而然的語言代替。只需確保結構保持完整即可。如您所知，只有講故事才能獲得講故事的好處。我曾讓領導者這樣說，‘嘿，結果是這個故事中最重要的部分。我們應該把它們放在前面'。不幸的是，當你這樣做時，它不再是一個故事。這只是一個爭論。

記住：故事是聽者想知道接下來會發生什么的一組事件。你需要從上下文開始激發他們的興趣，然后發生一些導致變化的事情，然后就有結果。這意味著將其作為一個故事來講述。