vi設計學習的設計目的在于代表企業或品牌的形象，良好的vi設計學習建立起品牌和客戶之間的聯系：

vi設計學習思路：

當疫情來襲時，我們紐約人壽零售年金團隊被迫認真審視我們的呼叫中心，尤其是考慮如何進一步數字化和自動化我們的客戶服務運營。我們意識到，單一的數據視圖可以讓我們的客戶服務專業人員更快、更高效地解決問題。自動化將紙面表單轉換為基于網的工作流，而智能將我們的專業人員提升到銷售支持、知識管理和流程工程角色。

真正的變革不僅需要實施新技術，還需要重新思考如何最好地衡量成功。關于處理時間和放棄率的傳統呼叫中心指標始終很重要，但其他關鍵績效指標(關鍵績效指標)與我們的業務目標更緊密相關。其中包括：

每個服務代理的收入：服務能支持銷售嗎？我們一直都能從軼事中看到證據。我們希望將這轉化為一個硬性指標，即每份新工作的成本節約：我們的數字化轉型能創造多少種新工作？我們希望衡量這些新工作帶來的成本節約和增量收入。周期時間：我們如何快速解決案例以滿足快速服務的期望？我們衡量周期時間，即客戶提出要求（如取款或更改地址)和我們提供解決方案之間的差異。下面我們來仔細看看這些呼叫中心指標以及將它們落實到位的活動。

呼叫中心指標#1:提高每個服務代理的收入許多人認為服務是一個成本中心。我們將零售年金中的服務代理視為關系和業務建設者。

自動化和自助服務渠道節省了我們服務代理的時間。我們計劃將這段時間再投資于培訓我們的代理，以更好地支持客戶和我們的銷售團隊。

我們打算使用實時回歸分析來了解與結果相關的各種活動，以證明我們的服務團隊實際上可以以非常低的邊際成本增加收入，同時為我們的代理提供新的職業提升技能。

許多人認為服務是成本中心。紐約人壽零售年金的首席運營官西蒙沃什說："我們把零售年金中的服務代理視為關系和業務的建設者。

呼叫中心指標#2:為服務代理創造新的工作機會紐約人壽的零售年金團隊與公司整體一起致力于留住員工和職業發展。我們會定期確定一些我們知道將來會需要員工的工作。基于紙面的流程自動化將解放服務代理，使其能夠執行更廣泛的活動，從而增加收入：

流程構建者：我們需要能夠在銷售力量平臺上構建工作流的員工。我們實際上通過PepUp技術計劃雇用了一名年輕女性，她在加入我們的服務團隊后獲得了銷售力量管理員認證，然后成為了閃電應用認證的構建員。知識管理：某些服務代理在索賠支付或建立新年金等困難流程方面具有深厚的專業知識。為什么不利用他們的知識創造更好的客戶體驗呢？服務代理可以撰寫常見問題(常見問題)，客戶可以在我們的幫助中心訪問這些問題，聊天機器人可以在互動過程中出現，服務團隊可以使用這些問題實時解決案例。銷售支持：我們的許多零售年金服務代理人已經走上了銷售柜臺的崗位。這些代理可以幫助客戶進行產品咨詢，這意味著他們可以向客戶介紹其年金的特點，以提高客戶忠誠度，并強調其他可能考慮的機會。我們計劃進一步正式化我們的職業規劃流程，以確保我們讓人們進入這些角色，這對個人和企業都有幫助。我們將審查我們的數據，并衡量我們在創造每一個新工作崗位的成本節約和收入方面的成功。

事實：自動化不會取代服務工作。它實際上解放了服務代理，使他們能夠專注于更廣泛的活動，從而增加收入。

呼叫中心衡量標準#3:改善周期時間通俗地說，周期時間是案例打開和關閉之間的差異。我們使用銷售力量平臺中的實時報告和儀表板來審查周期時間。這使我們能夠深入細節，查看構成特定周期時間的所有情況。

我們發現這種實時報告非常有效，在報告生成方面為我們節省了大量時間。實時查看這些指標使我們能夠正確調整。

當然，我們需要平衡速度和質量。我們有一個專門的質量團隊來審查我們的服務案例，看看是否有改進的機會。當他們查看這些案例時，他們會給出一個質量分數。我很高興地說，在絕大多數情況下，我們超過了98%。

另一個檢查點是互動后調查。我們審查凈推介值(NPS)，并詢問客戶我們本可以做得更好的地方。

紐約人壽并不孤單：71%的服務專業人員表示，由于疫情，他們已經改變或重新優先考慮呼叫中心指標。

我們很自豪能夠圍繞對我們的客戶、員工和業務最重要的事情進一步調整紐約人壽零售年金，并

vi設計學習文章總結：