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logo圖片及設計理念思路：

愛德曼金融引擎公司(愛德曼金融引擎)去年經歷了一個靈光乍現的時刻。這家美國最大的獨立注冊投資咨詢公司(RIA)意識到，它正在將相當大一部分研發資金投入到很少用戶使用的移動應用功能上。這一認識啟動了文化、組織和數據驅動的轉型，變得更加以客戶為中心。

轉型一年后，執行副總裁兼首席產品和技術官哈梅什舒拉組建了一個團隊，盡管面臨著在全國范圍內運營的挑戰，但他們仍根據客戶需求更全面地思考和運營。

埃菲社是如何成功完成讓這么多人如此煩惱的事情的？

當然，改變是艱難的，舒拉在這場持續的變革中面臨著阻力100 .舒拉在行政領導和高級產品管理領域擁有20多年的經驗，曾在兩家不同的公司領導過客戶轉型。所以他熟悉陷阱，知道什么可行，什么不可行。

以下是他對開始走這條路的同齡人的建議：

1.從職能團隊轉變為"旅程團隊"

舒拉說，當高管們分享關于如何組織而不是圍繞單個部門和增量功能開發，而是圍繞以客戶為中心的團隊為共同目標而努力的重要原則時，更好的客戶參與和更相關的產品的驅動力以很大的方式起飛。

舒拉稱這些為"旅程團隊",他們由關注特定客戶需求的整個組織的利益相關者組成。例如，入職之旅團隊可能由應用程序開發人員、前端開發人員以及運營和部署團隊組成，他們一起工作以確保新客戶獲得更好的入職體驗。在另一個例子中，專注于積極注冊的旅程團隊將涉及營銷和業務開發以改進注冊過程。

"我們要求利益相關者制定客戶旅程KPI，" Chawla說。"我們的開發人員不再交付產品或玩最熱門的技術。他們致力于改善客戶的衡量標準。"

在過去，這些團隊會相對獨立地工作，很少直接了解客戶需求或其他團隊在做什么。他們會完成自己的任務并移交給下一個小組，下一個小組也會這樣做，直到一個功能或產品最終進入市場，沒有人真正知道它的財務規劃師或客戶是否首先需要它。

不會了。

如今，團隊由端到端的開發人員組成，而不是功能專家，他們依靠客戶反饋和對網站使用的密切監控來決定構建哪些產品和功能。

他補充稱，盡管領導層認同"以客戶為中心"是一件好事，但這本身不是、也不應該是最終目標。"我們問自己的問題是，我們真正想做的是什么？"在他們的案例中，他們真正想做的是提高入學率、參與度和保留率。這些是可衡量的KPI，旅程團隊，實際上是整個公司，可以圍繞這些關鍵業績指標聯合起來并承擔責任。

愛德曼金融引擎的關鍵關鍵業績指標

參與度得分：用戶什么時候參與或流失的？他們在點擊什么？什么是培育開放率？移動應用程序注冊：客戶在使用什么功能？產品使用：計劃者和客戶在平臺中使用什么？保留分數：保留趨勢是什么？客戶滿意度得分：客戶滿意度調查(CSAT)

然后，可以從以客戶為中心的功能和客戶數據的實施到更好的業務成果之間劃一條線。一個例子是：深入綜合分析，了解為什么客戶沒有點擊注冊按鈕，可以導致采取措施，以提高可用性和更大的注冊可能性。

2.為您的團隊提供合適的基礎架構

他說，舒拉第一次嘗試快速推進客戶至上的轉型并沒有成功，因為技術基礎設施與他正在進行的組織變革不一致。內部利益相關者不容易訪問統一的客戶數據。相反，數據分散在不同的系統中，沒有單一的真實來源。(埃菲社此后創建了一個數據湖。)

此外，舒拉了解到，如果沒有工具和自動化來支持，開發人員會很快放棄一個項目。他們需要在測試和部署等關鍵領域實現自動化的基礎設施，以及呈現實時使用數據的能力，以通知和調整團隊的產品積壓和日常任務列表100 .埃菲社團隊采用了一種管理管道的新方法，允許它快速向前滾動和向后滾動。"基礎設施正在發生轉變。我們要求每個人都更快地行動，這意味著你需要正確的工具來取得成功。"

3.建立定期委員會和反饋回路

據產品管理高級總監兼舒拉團隊成員大衛洛稱，該公司現在有旅程團隊小組委員會，由高管組成，他們提名特定地理區域的代表，為這些區域的客戶服務。

"我們可以將客戶的聲音帶入我們的討論，驗證需求，查

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