品牌設計圖案的設計目的在于代表企業或品牌的形象，良好的品牌設計圖案建立起品牌和客戶之間的聯系：
注：本文“品牌設計圖案”配圖為本公司設計作品
作為公認的世界上最具影響力的管理思想家之一，組織心理學家亞當格蘭特對冠狀病毒病如何從根本上改變我們的工作方式有很多看法，從工作場所的外觀和感覺到影響我們互動方式的習慣。
我們最近采訪了格蘭特，他是賓夕法尼亞大學沃頓商學院的終身教授，暢銷書作家，顧問，紐約時報的專欄撰稿人，也是《財富》雜志40位40歲以下的人之一。
以下是我們與格蘭特交談的一些亮點，他自稱是"在三四個管理顧問被解雇后，公司才會聘用的家伙"
不管你喜歡還是討厭，開放式辦公室已經成為辦公室生活的一部分。但是格蘭特說，即使在疫情之前，除了導致人們不得不請更多的病假之外，開放式辦公室扼殺了人們集中精力、集中注意力和專注于深層工作的能力。"具有諷刺意味的是，在一些開放式辦公室實驗中，當人們沒有墻壁和門時，"他說，"他們實際上面對面的交談更少了。他們最終會發更多的電子郵件，部分原因是他們經常超負荷工作。"
他希望看到更清晰的物理邊界，不僅能讓人們保持健康，還能讓他們按照自己的時間表做自己想做的工作和合作。
不要雇用自私的人自私的人可能個別是搖滾明星，但他們往往不會提升別人，他們通常也不忠誠。根據他的研究，這一理論是格蘭特2014年暢銷書《給予與索取》的基礎。為了降低一個組織充斥著"索取者"的風險，格蘭特提出了一些方法，可以在一個人被雇傭之前就判斷這個人是否極端自私，比如讓一個未來的員工說出四個他們從根本上改善了職業生涯的人。他說，接受者通常會選擇那些更有影響力、在公司食物鏈中處于更高位置的人，他稱這種特征為"拍馬屁"格蘭特發表了一個關于這個話題的泰德演講，這個演講已經被觀看了800多萬次。
同樣重要的是，組織應該審視一下他們的績效評估系統，因為正如格蘭特所說，"可悲的現實是，大多數組織都說我們希望人們合作和慷慨，但他們只衡量和獎勵個人成就。"他說，這對"給予者"來說是一種真正的抑制，低估了那些努力讓他人更成功的人的價值。
"我希望看到的是，績效評估、獎勵和晉升體系對你是否提升了你周圍的人和個人成就給予同等的重視。"
可悲的現實是，大多數組織說他們希望人們合作和慷慨，但他們只衡量和獎勵個人的成就。
《給予與索取》一書的作者亞當格蘭特：不要讓你的員工陷入沉默員工需要在工作中有心理安全感，這樣他們才能承擔風險，覺得自己可以尋求幫助，提出擔憂和問題而不會受到懲罰。在增長、創新和新的思維方式如此重要的今天，這一點比以往任何時候都更加正確。格蘭特認為，老板能對員工說的最糟糕的話就是，"不要給我帶來問題，給我帶來解決方案。"
"我理解這種情緒，但它有一種寒蟬效應，因為如果你只聽到解決方案，你將永遠不會聽到最大的問題，這些問題可能太復雜或風險太大，任何一個人都無法談論，更不用說解決了，"他說。
相反，創造一種文化，讓人們可以說出問題，即使他們不知道如何解決它們。格蘭特說，煤礦里的這些金絲雀通常沒有解決大問題的技能或資源，但他們有高層領導可能沒有的一線洞察力。
也就是說，公司需要灌輸一種尋求幫助的文化，包括為員工提供從舒適的同事圈子之外的人那里尋求幫助的途徑。"人們傾向于去找那些讓他們感到舒服和信任的人，但這些人很少是最好的專家或最有關系的人。"
如果你能找到裁員的替代方案，就拿管理領域最嚴格的期刊之一《組織科學》的研究來說，格蘭特說，有幾十年的證據表明，避免或推遲裁員（而不是對事件做出膝跳反應)的公司平均來說最終會表現得更好。他說，組織應該尋求替代方案，"不僅僅是從社會公正的角度，而是因為當你裁員時，你經常不得不替換你解雇的相當一部分人，而不是完全意識到他們是多么不可或缺。"
其他的負面因素是那些留下來的人，他們經歷著幸存者的負罪感，并問自己，"也許應該是我？"或者"也許我會是下一個"的焦慮這種想法會導致他們非常狹隘地專注于保住自己的工作，而不是廣泛地思考創新和適應。此外，他說，最有才華的人是那些在裁員后最快跳槽的人，因為他們猜測公司不是他們可以建立安全未來的地方。
眾所周知，停止頭腦風暴組織應該拋棄舊的頭腦風暴
注：本文“品牌設計圖案”配圖為本公司設計作品
