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鶴logo思路：

杰西索斯特林(杰西索斯林)是銷售力量的全球高管發展主管，這意味著他花了很多時間思考領導力的未來。他是五本書的作者，包括《經理的困境》(《經理的困境》、《超越工作描述》(超出職位描述)和《重塑工作中的溝通》(在工作中重新進行溝通)，所有這些都有助于確立他在下一代有影響力的思想家中的地位，這些思想家挑戰了關于管理、領導力和工作成功的傳統觀念。

在銷售力量博客上，索斯特林的專欄提供了關于領導個人、團隊和組織進入"下一個常態"的挑戰的定期見解。在今天的版本中，他解釋了人事經理如何提高他們的可見性和透明度，以便在新的水平上吸引員工，并在危機后重建生產力。

每個危機都有兩個階段。首先是破壞性事件及其造成的實際損害。然后是對事件本身反應的集體影響。雖然領導者無法控制第一階段，但他們的心態、行為和公共行動對第二階段有著重大影響。

考慮一場自然災害。事件本身——地震、颶風、疫情——以及隨之而來的復雜的人類反應。積極的反應可以激發希望，迅速提供人道主義支持，解決基礎設施問題以緩解安全擔憂，并從第一階段就集體限制損害。然而，無效的響應，無論是由于溝通、規劃或錯位的失敗，都無法提供這些積極的資源，并有可能使事件的第一階段變得更糟。

任何積極的回應都需要強烈而持續地關注人們，包括他們的希望、恐懼、動機和需求。當然，你需要快速解決問題，但過于關注觸發事件本身的技術問題可能會讓領導者脫離他們的團隊、客戶和利益相關者最需要的東西——他們最終關注的捍衛者。

隨著形勢的發展，領導者們不斷完善應對下一階段危機的方法，這里有三個"以人為本"的領導策略，幫助你的員工在變革中成長——而不僅僅是解決問題。

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以人為本，而不是瘋狂地尋求解決方案偉大的領導者會在危機后努力尋求不同的結果——提升人們的士氣，并使整個形勢可能比以前更好。為了實現這一點，領導者必須抵制解決問題的原始本能。

這說起來容易做起來難，因為對于領導者來說，在逆境中采取行動的愿望是壓倒一切的。通常，他們的適應力會迫使他們去掌控他們所能影響的東西，并且不管在什么情況下都快速地"讓事情變得更好"。想想那些可能在發展中社區安裝灌溉系統以增加農作物產量的國際發展團隊，他們只會看到水傳播疾病的爆發。或者科技公司用沒人要求的新功能來優化他們的產品，結果卻破壞了用戶體驗，而用戶體驗從一開始就讓他們的客戶變得忠誠。

盡管這些出于善意的解決方案會產生意想不到的后果，但"先解決問題"的思維模式可能會讓最優秀的領導者對人的因素視而不見。同樣正確的是，快速和雄心勃勃的行動以及對解決方案的癡迷并不等同于明智的行動。關鍵是暫停蠻力解決問題足夠長的時間，以微調一個更明智，更以人為本的方法來解決問題。

為了在你的重要關系中培養以人為本的觀念，增加簽到的頻率，當你聯系時，為整個人騰出空間。暫時暫停商務議程可能會讓人覺得有風險，但這遠沒有失去與這個人的重要聯系風險大。

隨著時間的推移，結果將是一系列更加坦誠、開放的對話，可以增加舒適、理解和信任。領導可以用簡單的問題體貼地詢問，比如：你在生活和工作中是怎么回事？有什么我可以支持的壓力或挑戰嗎？你是否遺漏了一些我們可以幫助你找到的資源？還有什么對我來說很重要的關于你的近況？

無情地推動業務議程，參與閑聊，或以其他方式回避人們的內心/思想，會侵蝕領導者和追隨者之間的可信度和信任……是你愿意分享真實的東西，讓你變得平易近人。

深入，否則有被切斷的風險一旦你對你的員工建立了更強、更一致的關注，深度就很重要。這是因為——在危機期間和之后——不保持真實的領導者可能會顯得五音不全，并有可能與他們試圖影響的心靈和思想脫節。原因？昨天重要的事情明天可能就不重要了，因為一個不穩定的爆發點會加速人們對工作和生活中的意義和目的的追求。而且大多數人也不會把這些強勢、沉默的司機分享給那些他們感覺不到聯系的人。加州大學戴維斯分校的羅伯特埃蒙斯教授是個人目標和動機的主要研究者之一，他將這種現象稱為終極擔憂心理學。

終極關注反映在與我們的價值觀一致的深層

鶴logo文章總結：